Diseño de estrategias para el perfeccionamiento de la educación ambiental en centros universitarios cubanos

Etapa I

Como resultado de la aplicación de los métodos e instrumentos mencionados anteriormente se muestran en la Tabla 1, los elementos internos y externos resultantes. Es válido señalar que se tienen en cuenta los resultados de investigaciones en el contexto nacional de autores como Pérez et al., (2024)Pérez Rodríguez, E., Linares Guerra, E. M., Márquez Delgado, D. L., & Vento Tielve, R. (2024). Estrategia de educación ambiental para el desarrollo local.Cooperativismo y Desarrollo,12(2). https://coodes.upr.edu.cu/index.php/coodes/article/view/669 , Garrido et al., (2022)Garrido Cervera, M.; Duarte Barroso, A.; Acosta Díaz, W.; Martínez Hernández, A. (2022). Procedimiento para incorporar la responsabilidad ambiental en directivos de instituciones universitarias. Cooperativismo y Desarrollo,10(2), p. 329-348. https://coodes.upr.edu.cu/index.php/coodes/article/view/507 y Pérez et al., (2019)Pérez Benítez, I. M. (2019). Algunas percepciones de los jóvenes cubanos acerca del medio ambiente y el desarrollo sostenible. Revista Estudios del Desarrollo Social: Cuba y América Latina,7(3). http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S2308-01322019000300003&script=sci_arttext mientras que en el escenario específico estudiado se consideran los aportes de las investigaciones de Mateo et al., (2024c)Mateo Rodríguez, J. A. & García Rodríguez, A. (2024c). Perfeccionamiento de la gestión empresarial en la Empresa de Productos Lácteos Escambray. Universidad y Sociedad, 16(4), 202-214. https://rus.ucf.edu.cu/index.php/rus/article/view/4541 y Mateo & García (2024)Mateo Rodríguez, J. A., Francke, A. & García Rodríguez, A. (2024a). Diseño de un instrumento para evaluar la percepción ambiental y de desarrollo sostenible en centros universitarios cubanos.Cub@: Medio Ambiente Y Desarrollo, 24.https://cmad.ama.cu/index.php/cmad/article/view/365 en evaluación realizada sobre la percepción de estudiantes universitarios y pre-universitarios cubanos sobre medio ambiente y desarrollo sostenible en la localidad así como los hallazgos expuestos por Mateo et al., (2024d)Mateo Rodríguez, J. A., García Rodríguez, A., & Velázquez García, S. (2024d). Sostenibilidad en la producción caprina en la Empresa Pecuaria Sierrita: alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Ciencias Holguín, 30(4), 86-102. http://www.ciencias.holguin.cu/revista/article/view/355 tras analizar la implementación de la educación ambiental en la práctica de los docentes del CUM. A continuación se muestran los resultados:

Etapa II: Conciliación de factores internos y externos

Mateo & García (2024)Mateo Rodríguez, J. A., Francke, A. & García Rodríguez, A. (2024a). Diseño de un instrumento para evaluar la percepción ambiental y de desarrollo sostenible en centros universitarios cubanos.Cub@: Medio Ambiente Y Desarrollo, 24.https://cmad.ama.cu/index.php/cmad/article/view/365 haciendo referencia a Sarria (2023) explican que la adecuación de las amenazas y oportunidades del ambiente externo y el ajuste de las fortalezas y debilidades internas de la organización para mejorar la posición competitiva resulta determinante estratégicamente. Afirman varios autores que conciliar los factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas y además requisito indispensable dentro del modelo económico cubano, sustentando en normativas legales.

La Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI), Tabla 2, proporciona una base para analizar las relaciones internas. Su confección se efectúa atendiendo a los criterios establecidos por David (2019)David, F. R. (2019). Conceptos de administración estratégica. Editorial Pearson Educación. https://dspace.itsjapon.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/530/1/Conceptos%20de%20 Administracion%20Estrategica%20R.%20David.pdf y el consenso entre los expertos. Los valores de ponderación (peso) abarcan desde 0.00 (irrelevante) hasta 1.00 (muy importante) mientras que la calificación 1=debilidad importante, 2=debilidad menor, 3= fortaleza menor y 4=fortaleza importante.

Una vez procesados los valores (Tabla 2) se observa que el factor interno, que constituye la habilidad y capacidad distintiva mejor evaluada, que permite enfrentar retos y cambios para impulsar la gestión de la educación ambiental desde el CUM es la sensibilización con la temática ambiental, formación de valores éticos e interés por aprender sobre medio ambiente y desarrollo sostenible entre estudiantes y docentes (F2). Dicha situación es comprensible ya que desde un tiempo considerable se trabaja a nivel de país en el perfeccionamiento de la educación ambiental en todos los niveles de enseñanza, se han realizado adecuaciones a planes y programas de estudios y además se ha fortalecido la relación con los ODS desde el MES.

En contraste, la fortaleza que actualmente no está siendo explotada como corresponde es que el enfoque ambiental, el currículo educativo y los métodos de enseñanza en el CUM son homogéneos y fomentan niveles similares de conciencia y percepción ambiental en las carreras y niveles educativos (F1). En este caso en el CUM es deficitaria la vinculación entre carreras y asignaturas en materia ambiental. Por otra parte, son escasos los proyectos, actividades comunitarias, talleres, empleo de la tecnología y otras actividades que vinculen a los estudiantes entre sí y con las diversas problemáticas ambientales existentes en la localidad.

Con relación a las limitaciones internas se observa que las mayores son: insuficiente implementación, desde la extensión universitaria en la localidad, de acciones ambientales (D4) y la baja participación en acciones de superación en temas ambientales (D9). En la actualidad son pocos los proyectos que abordan la temática ambiental en los que participa el CUM (docentes y estudiantes), no se aprovechan las potencialidades que ofrecen organismos como el CITMA para la generación y/o implementación de acciones de colaboración ni se fomenta activamente la sostenibilidad dentro de las estrategias de desarrollo y entre actores locales importantes como son el Gobierno Municipal, la Administración Pública y el sector empresarial.

A tono con ello la mayoría de las acciones de superación que se conciben tienen poca o ninguna vinculación con la dimensión ambiental y no responden a las necesidades actuales.

Contrariamente, la desinformación sobre temas asociados al medio ambiente y el desarrollo sostenible entre estudiantes y docentes (D2) no supone una fuerte limitación. En la actualidad son disímiles los mecanismos que se pueden implementar para perfeccionar este aspecto (talleres, actividades metodológicas y prácticas, diseño de materiales complementarios, etc.) y la existencia de información confiable y disponible y las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s) posibilitan un acercamiento pronto de la información a estudiantes y profesores.

La calificación total para el ambiente interno es 1.71, valor por debajo del rango establecido por David (2019)David, F. R. (2019). Conceptos de administración estratégica. Editorial Pearson Educación. https://dspace.itsjapon.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/530/1/Conceptos%20de%20 Administracion%20Estrategica%20R.%20David.pdf de 2.50. Esto indica que se presenta una posición interna vulnerable en cuanto a la gestión de la educación ambiental desde el CUM. El resultado global de esta matriz, indica la necesidad de atender de manera urgente las debilidades detectadas lo cual es esencial no solo para el desarrollo académico de los estudiantes, sino también para contribuir a la sostenibilidad y bienestar ambiental en un contexto más amplio.

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE), tabla 3, permite a los estrategas, explican Mateo & García (2024)Mateo Rodríguez, J. A., Francke, A. & García Rodríguez, A. (2024a). Diseño de un instrumento para evaluar la percepción ambiental y de desarrollo sostenible en centros universitarios cubanos.Cub@: Medio Ambiente Y Desarrollo, 24.https://cmad.ama.cu/index.php/cmad/article/view/365 , resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa a la que se aplique. Los valores de ponderación (peso) abarcan desde 0.00 (no importante) hasta 1.00 (muy importante) mientras que la calificación 1=respuesta de la estrategia deficiente, 2= respuesta de la estrategia promedio, 3= respuesta de la estrategia por encima del promedio y 4= respuesta de la estrategia superior.

El resultado obtenido permite determinar que la oportunidad mayor con un total de 0.11 corresponde a la O2, potenciación de proyectos de desarrollo local. La adecuada gestión de la educación ambiental es potenciada desde las políticas asociadas al desarrollo local, implementadas a partir del 2021 y vinculadas con la Agenda 2030 y hasta nuestros días con las nuevas normas emitidas. Este escenario favorece la adquisición de fondos y/o recursos para impulsar la gestión ambiental desde el CUM y entre todas las partes interesadas y tributar además al adecuado cumplimiento de la responsabilidad social de estos. La menor evaluada es la O6, presencia de especialistas del CITMA en la localidad. A pesar de que la existencia de este departamento en el Gobierno local aún es insuficiente el vínculo y la articulación con el mismo en aras de obtener beneficios para el perfeccionamiento de la actividad. Es válido señalar además que el mismo carece de acción estratégica y presupuesto para acometer acciones de manera local puesto que es de subordinación provincial.

En conjunto, oportunidades y amenazas, constituyen una evaluación total externa de 1.10 lo que ubica al centro en un contexto externo riesgoso, por estar debajo del rango establecido de 2.50. Tras la evolución del entorno interno y externo y para contribuir al diseño de la estrategia se procede determinar la ubicación en el cuadrante propuesto por Avilés & Suárez (2024)Avilés Cedeño, M.y Suárez Castellá, M. (2024). Estrategia del capital humano, con enfoque prospectivo, de la Empresa Agroindustrial Azucarera "5 de septiembre". Revista Científica Agroecosistemas, 12(1),72-81. https://aes.ucf.edu.cu/index.php/aes a partir de David (2019)David, F. R. (2019). Conceptos de administración estratégica. Editorial Pearson Educación. https://dspace.itsjapon.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/530/1/Conceptos%20de%20 Administracion%20Estrategica%20R.%20David.pdf (ver figura 2):

El Centro Universitario Municipal de Cumanayagua está en condiciones de “cosechar o desinvertir” porque el valor de la MEFI es elevado (por la presencia de muchas debilidades) mientras que el de la MEFE es relativamente bajo. Ajustado al contexto de la investigación este resultado implica que el CUM tiene la oportunidad de evaluar y ajustar su enfoque hacia la educación ambiental, buscando maximizar los beneficios y explotar las áreas más efectivas. En correspondencia con lo anterior, y de acuerdo con Avilés & Suárez (2024)Avilés Cedeño, M.y Suárez Castellá, M. (2024). Estrategia del capital humano, con enfoque prospectivo, de la Empresa Agroindustrial Azucarera "5 de septiembre". Revista Científica Agroecosistemas, 12(1),72-81. https://aes.ucf.edu.cu/index.php/aes se deben definir un grupo de estrategias de trabajo encaminadas a convertir las debilidades en fortalezas para así aprovechar las oportunidades existentes que le brinda el entorno y cumplir la misión. Ello permite, en menor escala, atenuar el efecto de las amenazas.

Con la finalidad de complementar el análisis anterior se procede a la elaboración de una matriz cruzada. De acuerdo con Nogueira et al., (2024)Nogueira Rivera, D., Medina León, A.; Medina Nogueira, Y. E, Assafiri Ojeda, Y. (2024). Matriz DAFO y análisis CAME, herramientas de control de gestión: caso de aplicación. Universidad y Sociedad, 16(2), 34-45. https://rus.ucf.edu.cu/index.php/rus/article/view/4368 , esta consiste en analizar cómo cada uno de los factores intrínsecos de la organización (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades) y, a su vez, como estos últimos inciden en los primeros. El llenado de la matriz se produce de acuerdo a los criterios expuestos por el autor mencionado: se emplea una escala de números para ofrecer una valoración cuantitativa a esos impactos y se asignan valores entre 1 y 5. Las preguntas a realizar van enfocadas a cómo al potenciar cada una de las fortalezas o al superar cada una de las debilidades se puede aprovechar las oportunidades o mitigar las amenazas (Nogueira et al., 2024Nogueira Rivera, D., Medina León, A.; Medina Nogueira, Y. E, Assafiri Ojeda, Y. (2024). Matriz DAFO y análisis CAME, herramientas de control de gestión: caso de aplicación. Universidad y Sociedad, 16(2), 34-45. https://rus.ucf.edu.cu/index.php/rus/article/view/4368 ).

En la tabla 4 se ilustra el resultado de las puntuaciones, luego del trabajo colectivo desarrollado por el equipo. Para las puntuaciones se consideró: (5) Muy fuerte; (4) Fuerte; (3) Moderado; (2) Débil; (1) Muy débil.

Derivado de la tabla anterior y de acuerdo a los criterios de los autores mencionados, se obtienen el Índice de posicionamiento estratégico (ver figura 3). El mismo corrobora los hallazgos anteriores: la entidad se encuentra posicionada en el cuadrante Maxi-Maxi lo que implica aplicar estrategias ofensivas.

Etapa III: De decisión

A partir de la información obtenida se define el problema estratégico general y su solución.

Problema estratégico general: Si no se explotan las potencialidades existentes en el CUM a tono con los objetivos establecidos y priorizados en la legislación vigente y se concientiza entre los estudiantes, docentes y los actores locales, acerca del impacto de la educación ambiental sobre el medio ambiente, la sostenibilidad y la calidad de vida entonces no se podrán aprovechar las oportunidades que suponen las nuevas políticas para el desarrollo local, las modificaciones establecidas en los planes de estudios y el carácter transversal y prioritario del tema en aras de alcanzar los objetivos propuestos.

Solución estratégica general: Perfeccionar la capacitación entre estudiantes, profesores y el resto de las partes interesadas sobre la base de la Agenda 2030 y las políticas de desarrollo sostenible permitirá la potenciación de la educación ambiental en el accionar de los actores del territorio, así como el incremento y disponibilidad de recursos, la priorización de la actividad dentro de las agendas de los actores y la mejora del desempeño ambiental en la localidad.

Teniendo en cuenta los criterios de David (2019)David, F. R. (2019). Conceptos de administración estratégica. Editorial Pearson Educación. https://dspace.itsjapon.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/530/1/Conceptos%20de%20 Administracion%20Estrategica%20R.%20David.pdf existen varias herramientas que permiten a los decisores evaluar estrategias alternativas de manera objetiva, con base en los factores externos e internos críticos para el éxito y obtener una lista de prioridades. Los resultados obtenidos en la matriz FODA posibilitan aplicar el análisis CAME (tabla 5). Plantea Nogueira et al., (2024)Nogueira Rivera, D., Medina León, A.; Medina Nogueira, Y. E, Assafiri Ojeda, Y. (2024). Matriz DAFO y análisis CAME, herramientas de control de gestión: caso de aplicación. Universidad y Sociedad, 16(2), 34-45. https://rus.ucf.edu.cu/index.php/rus/article/view/4368 que para ello se tiene en cuenta los siguientes elementos: